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雷军:在小米一无所有的时候 我这样找到了人才

时间:2017-05-04 09:47:15 点击:
来源:投资界 作者:七八点股权设计

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三个月的时间里,我见了超过100位做硬件的人选,终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候,我们本来打算谈两个小时,从中午12点到下午2点,但一见如故,一直谈到了晚上12点。

后来,他告诉我,愿意加入小米的最后一锤子推力,是我跟他说,必要的时候,我可以去站柜台卖手机。所以,创始人到底有多想做成一件事情,在聊的过程中对方也在判断。

如果你没有我那么多名单可以聊,你可以先问问自己,你最希望自己的合伙人是哪个公司的人,然后就去那个公司楼下咖啡厅等着,看到人就拉进来聊,总能找到你想要的人。我以前还用到过一个“笨办法”,到处请教“你认为谁最棒”,问了一圈下来,就有名单了。

找人是天底下最难的事情,十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间,就不竭尽所能去找。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人,都是真正干活的人,想做成一件事情,所以非常有热情,会有一种真刀实枪的行动和执行。

如何留住核心人才?

1、打造利益共同体

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪,我定了一套组合方案。邀请任何人加入的时候会给三个选择条件,他们可以随便选择:

第一,你可以选择和跨国公司一样的报酬;

第二,你可以选择2/3的报酬,然后拿一部分股票;

第三,你可以选择1/3的报酬,然后拿更多的股票。

实际情况是:有10%的人选择了第一和第三种工资形式,有80%的人选择了第二种,小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字,足够员工照顾生活,因为他们持有股票,非常乐意与创业公司一起奋斗,共同成长,战斗力也会很足。

而小米初期的员工,每个都投了钱,大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都“战战兢兢”,因为每个员工都可以到办公室去问“雷总我们公司办的怎么样了?”但也因为这样,大家花自己钱的感觉是不一样的,不会轻松把钱打水漂。

2、将培养真正落到实处

我们努力去营造一个中高端人才的环境,培养和引进相结合。创业公司都清楚人才重要,所以很重视内部培训和提升,但是往往做不好。

我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算,人力资源部不会当成专门的事情来做,也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作,必须有专门的预算和专人负责。唯有如此,才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。

3、用人,要懂得包容

大多创业者找到人以后,会有一个新问题出现。企业在发展,你追求的目标比你现在的能力总是要高一些,你会发现,很多岗位的人都不合适,同时又付不起很高的价钱来请人,只好小马拉大车。

我本人最开始是做技术的,转换成管理者的过程之中,我自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来,这个小马一看上去就不合适,但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西,然后告诉他应该达到什么样的高度,再通过学习和培训帮助他提升能力。

在创业型的企业里面,找问题实在是太容易了。那么反过来呢?是不是能够一眼就看到这个小企业身上,或者这个人身上的优点?小马能够拉大车,我觉得核心就是宽容,要拿放大镜看他的优点。

光看到这个人有学习能力还不够,关键还得给他足够的培训和方向指导,一步一步让他提升能力去适应。

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