柳传志：CEO如何做到“旁观者清”
但是，退出业务，并非说CEO不要深入到某个环节，而是当你深入到某个环节里面去时，目的要清晰——为的是了解这个环节是怎么运作的，知道什么样的人在这个环节工作合适。我们在派一个人到某一个位置去工作的时候，会问两个问题，一是这个人你了解不了解？二是这个位置做什么事你了解不了解？你也许对这个人很了解，但是他根本不适合这个位置，跟你想的不一样，那也是不行的。所以，有时CEO要深入下去，要了解这个位置到底是什么性质的工作，该怎么干。
与CEO们的互动交流：
问题一：怎么才能腾出时间，退出来想事情？
想事情的时间问题，我深有同感。在最早的时候不可想象，我会忙到什么程度。我一天连吃饭上厕所，几乎所有的时间都在想事，甚至到了整晚都睡不着的程度。后来才知道正常情况下我不应该是那样的工作状态。但是真正促使我改变的，是在刚才我讲的五个人跟我谈完话以后，反思下来其实五个人都不用谈，我们做的事情真的有时候不是很有用。
退出来以后，慢慢形成习惯，要分清楚事情的重要性、紧急性，有的事情是重要而紧急，有的是重要不紧急，有的事情是紧急而不重要，诸如此类。到今天我能做的是什么事情呢？全都是重要而不紧急的事，我把紧急的事情全都提前做了，就是我所说的“拐大弯”。但是如果你不去想的话，你也许会花很多时间忙于紧急的事情，这些事情其实没有什么太大的必要。
因此无论如何，得牢牢扣住自己的目的，反复想做事情的目的对不对。把目的想清楚了以后，然后再去研究，不然的话谁都撤不下来。
问题二：CEO退出具体业务，怎样放权？
放权的问题，得把它细化，到底是什么权？比如说，做什么业务的决定权，对部下的激励权等。你是担心他业务上决定得不正确，还是担心他把部门里面的人用歪了？这里面得细分，分开以后针对性考虑。在一开始对他业务上不放心的时候，你可以跟他说：什么样的事情在决定的时候要跟你知会一声，他可以做决定，但是得征得你同意后才能实行。这个就是等于把他卡了一下，如果屡次做的事情都差不多就可以放心放权了。
用人方面的授权，对他下边人的激励由谁定？怎么去考核？在企业里边，最不能容忍的问题，有一个就是宗派，就是某些人用自己的权利形成了派和帮，这种情况是不能允许的。所以你要分辨人的品德，来决定给他这方面的权力多大，慢慢形成一个制度。用人方面，还得有把价值观的尺子，坚持什么，反对什么，这些都需要明确。
另外，重要的岗位，还真不敢随便放权，这时候怎么办？不放又不行，那你就选一个合适的人搁进去，你在边上，对好表，让他说这个事打算怎么做？告诉他到什么情况时跟你汇报，你进行指导，可以很细很具体，但是不能替代他。过一段时间以后，看看这个人的感觉怎么样，如果这个人做上去总体还可以，你就可以慢慢撤出去。如果这个人离了你还真不行，那么你只能再换人，而不能自已往上替，这是一个我经过多次实践的经验。
问题三：找谁来接替，培养还是引进？
内部找人还是外部找人，我以前谈过，内部找人为主，指的是一个事业部部门的第一把手，不是指下面具体工作的某个环节的人。因为第一把手，要有非常强的事业心，仅仅有专业技能是不够的。但是在某些环节，或者是一个副手，对于业务技能还是有要求的，适当从外部找职业经理进来还是很有必要的。如果仅从内部找人，公司就会变成一个“内部环境”，可能也是问题。
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