58到家陈小华：不只是房地产，连互联网主战场草根创业者没机会了
因为团购把整个公司置于一场风险中，不停地融资，再打五年，对于我们当时董事会来讲，很难做出这个决定。
后面做58到家时，情况开始变得不一样：58同城在美国上市了，账上有8亿多美金的现金储备，而且腾讯又变成了股东。
我们开始有能力打三场战争，一方面跟赶集打，一方面做投资并购，另外再all in(德州扑克术语，意为全押)在58到家。
自己主宰自己的命运
从我们决定创立58到家时，我们比58同城系的任何一家公司，甚至比中国历史上任何一个“富二代”的创业更独立。我们决定做的时候，第一天就搬离了58同城的办公室，所有新来的员工，都不持有58同城的股票，直接把跟母公司的脐带剪掉。
我们从第一天开始就是非常独立的治理结构，公司有类似AB股的安排，保证团队控制着公司往前走。管理团队掌握了公司的管理权和决策权，掌控着这个公司的方向和战略。不太可能出现类似最近两三家大公司出现的管理团队与股东内斗的问题。
大家想想，如果没有协议安排，阿里怎么可能进来，阿里怎么可能会投一家58同城和腾讯控股的公司？
公司要往前发展，总还会有新的投资人进来。我的判断是，未来也不会有任何一家公司，能够真的变成我们的控股股东。
当然，真正强大的内心，是不会太担心这个东西。只要我们把事情做好，团队对这个公司的影响只会越来越强。只有当你对未来没有信念，自己都想着退出、抱大腿的时候，你才会失去控股权。对于我们来说，要么零，要么做个100亿美金以上的公司，没有中间选项。
低频O2O服务，垂直没戏，平台才能活
我们原来老说创业要一针捅破天，58到家做了好几个项目，很多创业者会认为，58到家你拿个棍子怎么能捅我？其实棍子也能捅破天。关键在密度。
我们一开始只做了3个点：美甲、钟点工、搬家，去年我们融了3亿美金，每个业务准备了1亿美金，平均在每个业务上至少投入了5000万美金。我保证在任何地方，至少是对手5-10倍的压强。我不会为了做平台，就撒胡椒面。我是在建立绝对压强优势的前提下多点出击。
到家服务是低频的，只有平台才能够活下来。这句话我觉得未来一定会被验证。假如三年以后，任何一个单品，一旦走过初级阶段，要打广告、建品牌、做运营和营销，你会发现光靠单品，这些力量都用不了。怎么可能出现一个保姆网站、钟点工网站和小米合作？怎么可能去央视、分众打广告？
为什么我们要做平台，要引入第三方，这样我才能在全中国范围内建立承接能力。靠自营你说做到何年何月？不可能。
58到家提供的O2O服务里面没有一个品类是每一个人都要用，而且每个人还高频使用的。我们跟电商一样。为什么所有电商玩家之后都要扩品类？为什么唯品会还要卖茅台酒，没办法。因为获客成本这么高，仓储、物流都不区分。
用户打开58到家，从擦玻璃到维修、绿植、种花、保洁、月嫂、保姆、钟点工、空调清洗、维修、上门美甲美容、化妆等都有，这时候APP才能推广，才有激活率，至少你会觉得我要留下来。这就跟58同城一样。58同城的服务也是低频，但是为什么58同城安装量那么大？用户会觉得，我至少有一天会用到它。
垂直的对手跟我竞争是最难的，我一旦取得这个地方的领先，平台对垂直的优势就很明显。为什么我们马上请Angelbaby做代言人？没办法，你们都请不起。
从第一天开始，我们就高举高打，把对手逼到决战。我们千万不能跟对手说，先搞游击战。我们就要把这个阵势搞得很复杂，比的是团队、资源能力。
我们从第一天起，就是事业部制。我们在任何一个地方，从任何一条业务，从地面到线上全是独立汇报，全部打通。不会像很多创业公司，前期为了节约成本，尽量复用。我宁愿多花一点成本，我也要保证我的战斗力。
我们的对手很多，但他们是10个不同行业的对手，无法做到战略协同。恰恰我们3个业务能做到协同，不是打法的协同，是战略的协同。比如说，我们第一阶段要打美甲的时候，我可以在美甲上不惜一切代价，要求别的部门把补贴全给我砍下来。把这个打残以后，我就换到下一个。去年为了打速运第二名，我们单月打掉一个多亿。40天就把对手基本干完了，当时对手刚刚融资2000万美金，也投了接近1个亿。
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