新零售转型升级的创新战略支点
当前正在热烈讨论的新零售，是一个很现实的、有关零售在最近几年会变成什么样的话题。然而，这个概念虽然已经被持续热议一年多，相关的创新实践更是在多年以前就开始不断涌现，但是对于新零售的认识和理解，今天却仍然没能达成共识。未来的成功零售创新，虽然仍然需要从技术和模式上很好地解决组织和成本问题，但是能够率先打开局面的，很可能是创造了“足够规模的新需求”的企业。
想要实现这一轮零售商业模式的转型升级，无论“主、客、货、场”都是很重要的。
其中能够聚合资源、拉动市场发展的最重要元素，还是“场”。不过，一如前文一直在强调的，这里所说的“场”，并不仅仅只是一个实在的或是虚拟的场境，而是一个实实在在发生着零售和消费交易的场所，无论它是实在的还是虚拟的，无论是企业搭建的还是自然形成的。所以，仅仅只是开店或者开发网站、APP是不够的，还得让价值在其间流动起来。
但是“场”是一个结果性要素，想要将其构建成型，前提条件是足够优秀的企业。此外，企业还得创造产品，进而创造顾客。不但需要企业主动的预备和努力，也需要大势和人心的配合。
所以，想要实现新零售的转型升级，形塑新的消费场所，可以借力的战略支点，只能在四要素的内在作用力寻找。
从“主+客+货=场”体系的结构上可以看到，让整个框架运转起来的关键，是企业的作为——得创造产品，满足需求，从而创造顾客。而要实现这个前提目标，就得有效创造需求。
因此，能够撬动零售商业模式的转型升级的关键战略支点，是创造需求。
对于这个判断，现代零售历史上有许多的成功先例可以佐证：1903年西尔斯开展邮购业务，为身处偏僻乡村的农民创造了购买远方货物的需求；1920年代中期，西尔斯在市郊开设大型百货，为有车的农民和城市居民创造了平价中产商品的需求；1962年，凯马特开办全线折扣连锁超市，以更低价格的商品创造了新的消费需求；不久，沃尔玛以更高的运营水平把全线折扣连锁超市开到了更多小的城镇，把低价优质产品的消费需求开发到了更高水平；而7-11所做的，是把消费的场所推进到了生活的情境之中，创造了更便利消费的需求。
当然，最新的重大零售创新来自于电子商务，亚马逊、淘宝、京东们把消费需求的触角伸到更多的长尾人群。虽然有批评说基于互联网的电商模式不够经济，但是他们至少创造了更多的顾客，同时正在发掘更多的消费量，并且不断开发新的仓储、物流技术来节省成本。
未来的成功零售创新，虽然仍然需要从技术和模式上很好地解决组织和成本问题，但是能够率先打开局面的，很可能是创造了“足够规模的新需求”的企业。
如何洞察和创造具有足够规模的新需求呢？克里斯滕森的生活任务理论（Jobs-to-be-done）也许有一定的参考意义：能否真正解决顾客的生活难题，完成他们的生活任务？能否以能够负担且愿意支付的费用完成他们的任务？能否比较方便且轻省的方式完成这个任务？
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