菜鸟网络:以物流平台“重构商业”梦想的闭环
这一阶段的物流尝试，显示出大物流战略不得不面临的几个核心挑战：
1)平台能力暂时无法应对极其复杂的业务场景：从底层技术架构上，当时的阿里巴巴还不能很好满足“众多卖家(品牌商/制造商)、众多物流商(3PL)、海量(SKU)商品、海量(逻辑)仓库、海量(网上)订单”几个要素相乘得出的，极度多样性、复杂性的“业务交易处理”场景的管理需要。京东以3C、大电器起家，标准件为主，而淘宝和天猫以非标准件为主，仓配和运输的难度要远远大于京东。而且这种处理难度，放眼全球也没有可参照的标杆。
2) 平台型企业与封闭链条的管理模式存在着天然的差异：平台型企业如要追求规模的膨胀和活力，不得不面临“失控”的风险。但是社会化协同绝不等于社会化松散的合作。物流服务必须要有确定性，就必须要有非常紧密的流程，需要有SOP，再加上数据的有效结合，才能有确定性。有标准就意味着控制。在物流方面，最初定位的“数据驱动型”的业务思路是缺乏控制力的。阿里物流宝面临的第一问题，就是难以实现与众多企业、物流商种类各异的内部ERP系统实现互联互通、可视化、透明化的基本(控制)要求。不管阿里如何描绘电商效率、用户体验的美好前景，而全国性的快递公司，大都更期望通过自己的网络，完整、自主地完成业务，唯恐成为“哑管道”和纯粹的“搬运工”，不愿意对其完全开放。商家则由于有不同的销售渠道(京东、淘宝、易迅等)也不可能把自己的供应链管理全盘交给阿里。
3) 需要重新架构利益分配机制：阿里要追求端到端的业务流程掌控、和同行相比的毛利优势、业务峰值时的客户体验，与快递行业的利益诉求会出现一定的差异。阿里曾想到以股权的方式绑定合作，但是阿里要求的“排他性”协议，必然受到快递公司的强力反弹。快递公司普遍担心的是，利润增长空间主要来自中间的转运网络和干线运输效率提升，而这一部分将来如果被阿里拿走，对快递公司的业绩提升将是极大挑战。
菜鸟横空出世：物流战略升级，欲再造宏大平台
阿里“物流宝”和大仓储计划进行了2年，除了低调地与政府对接在全国拿地建仓以外，物流宝也在不断磨合，对物流运输、配送环节逐渐提升掌控力。特别是2012年上线的天猫超市充当了试验田，并经过了2012年双十一的检验。随后，“菜鸟网络科技有限公司”与2013年5月在深圳前海注册，由阿里巴巴集团、银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、申通、圆通、中通、韵达等9家企业组成。“中国智能骨干网(CSN)”项目正式启动。2016年5月6日，菜鸟网络宣布完成A轮融资,金额100亿人民币,投资方GIC新加坡政府投资公司、淡马锡、Khazanah[2]、春华资本[3]。目前阿里巴巴拥有47%的股权。
如果说菜鸟网和2011年的“大物流战略”有什么差异的话，我们认为，阿里这次已经越过了“提升用户体验”的说法，而更明显地要以物流平台实现其“重构商业”的梦想，与信息流(阿里巴巴、淘宝、天猫)、资金流(蚂蚁金融)一道完成最后的闭环。菜鸟不仅仅是做阿里电商生态中的一部分，而是要在传统的物流行业中建一个新的数字化生态。
1、菜鸟网络的商业模式
赋能中小型企业，做全物流行业规则的制定者和资源协调者
菜鸟网络要做两件事情：
一是优化仓储和配送环节，给仓储机器人和送货车辆规划路径，让仓储方案更加优化和有效率；
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