菜鸟网络:以物流平台“重构商业”梦想的闭环
“菜鸟的愿景是，若干年后，数千万商家、物流公司、消费者都依赖于这张网络，数亿包裹的仓储、运输、配送都在这张网络中进行，从仓储到干线运输，落地配、甚至外卖运力都可以在这张网上运行，当它们所贡献的海量数据能够让这张网络更高效率、更低成本运行下去，菜鸟的价值就不仅仅是电商自建物流，而将成为真实商业世界的水和电，以及中国整体物流行业的架构者和赋能者”
2015年，阿里巴巴发布了上市后的第一份年报，并提出阿里2.0战略。“狭义的电子商务仅仅是今天阿里巴巴集团战略的一部分，未来阿里提供的服务会是企业继水、电、土地以外的第四种不可缺失的商务基础设施资源。”两年过去了，阿里巴巴新兴战略业务的布局已基本成型，开始展现出巨大的生态效应和潜力。
2016年，马云在杭州云栖大会上提出未来五大新趋势：新零售、新制造、新金融、新技术与新能源。针对新零售，他说：纯电商的时代已经过去，线上和线下物流必须集合在一起，才能诞生新零售。
为什么在阿里眼中，物流成为破局新零售的题眼？近30年来，铁路、高速公路、飞机、航运，更多的都是为传统零售服务。电商要获得进一步发展，必须要动员起更多的社会资源与之配套。目前电商只是利用了传统零售的物流基础，但还并不能利用自己的位置，重新建立起一套覆盖全国的物流基础体系。这就是阿里所提到“新零售”时一个隐含的意思——配合传统零售的流通环节还有巨大的价值压缩空间，新零售就是要通过改变这个流通环节，重塑商业环境。而这个伟大的使命，阿里是要一部分交给菜鸟来完成的。
站在2017年的节点上，我们回头去梳理阿里巴巴在物流领域12年以来的布局和耕耘，以及在实施战略的过程中，其不可避免地遇到的一些深层次的矛盾。我们梳理出了这样三个方面的挑战：
1)数据化平台自身能力方面遇到的挑战；
2)平台模式的开放性和深度控制之间的天然矛盾；
3)合作伙伴之间的竞合关系和利益分配机制。
在这些年，阿里是如何解决这些问题，在过程中遇到哪些阻力，菜鸟的竞争对手表现如何，是我们希望探讨的几个主题。
菜鸟孵化之前：物流为电商平台服务，防守反击
2005年，在阿里巴巴(B2B业务)和淘宝两大品牌加上支付宝已经较好地解决信息流和资金流问题之后，阿里开始思考，如何更好地解决物流问题。四通一达的低效和货物破损率已经逐渐对消费者的购物体验产生了负面影响。不过，作为一家平台型公司，直接参与平台合作伙伴的竞争是最糟的选择。彼时阿里巴巴内部所探讨的物流战略的框架，重点仍在梳理合作伙伴(主要是与快递公司)关系，建立淘宝物流规则，并开始了对淘宝物流信息平台规划(也就是后来的物流宝)。总体来说，这个阶段淘宝对物流战略的定位，目的更偏重于从数据层面强化对电商业务的支持，通过提升效率，降低破损等方式提升用户体验，对京东、亚马逊等垂直电商做出防守反击式的回应。
投资试水，探路快递业务
2007年阿里开始以投资的方式对物流行业试水，进行了两项重量级投资：
1)对百世物流超过1亿元的投资。主要是看重其从IT技术切入物流领域，以轻资产模式为企业客户搭建供应链管理服务系统，以及在数据平台整合层面价值，后收购汇通快递股份，专注于快递业务。
2)2010年3月投资星辰急便7000万。作为对“数字化平台”的试验。两者都显示出阿里有意愿打造出一支标杆队伍，刺激和提升“桐庐帮”快递巨头们的管理和效率意识。
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