“新零售”新在哪里？
第四个就是更加注重体验。作为一个品牌，作为一个“新零售”公司，无论你是什么样外在的逻辑表达，在本质上来讲还是服务顾客的，所以顾客体验就变得尤为重要。
像目前日本的提案式销售零售业，也就是今天我们常说的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如说沃尔玛、家乐福，他们为什么会如今被电商淹没，是因为他们的商业模式是货物的堆积，让顾客自己选择需要的东西。
我们现在线下的零售业想要活下来，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服务。但也不是说，线下的零售业要为顾客从无到有，提供无限制的服务。
我觉得这是未来发展的一个核心业态，一种核心的商业模式。当然还有我们今天所面临的网红商业、主题商业等，都需要在未来去深度地探索与挖掘。
其实“新零售”的发展就是以顾客和用户为核心的一次转变。从根本上来讲，生意的本质是为人服务，是做给人看的，能为顾客创造不同于传统领域的价值点，这就是在“新零售”时代下，企业所面临的发展机会。
包括我们所说的商业逻辑，同样也是以顾客为核心而产生的，以及企业在“新零售”时代下关于“场”的升级也是以顾客为核心，从以前升级卖场到现在的升级买场，以顾客为核心的场地改变与以前是完全不一样的。
但是有很多企业把大数据当成了“新零售”发展的核心，中国目前还没有一个企业能把大数据做好的，包括阿里巴巴。因为我们所收集到的数据不完整，没有一家公司能做出完整闭环的数据。
并且目前的大数据是用来追踪、分析、和挖掘，但在“新零售”的环境下，做大数据的核心是做消费的预测和洞察，如果做不到这一点，所谓的大数据都是没有用的。目前有太多掌握大数据的公司因此死亡。
从“无印良品”“茑屋”我们能学到什么？
最后，我用茑屋和无印良品这两家公司的商业发展逻辑做一个小结。
无印良品一开始的商业逻辑就很清楚，第一个逻辑就是它做的是“一个人”的生意，而不是“所有人”的生意。换句话说，如果你是我的粉丝，我就提供更多的商品让你选择。无印良品从来不主动去做争取顾客争，也从来不会把东西卖给所有人，他们所具备的就是针对客户更加精准与精致的服务。
第二个商业逻辑就是他们的产品链条虽然多而广，但串在这个链条里的每个环节、每种产品都有一个销售维度。比如，他们做的服装颜色从来不会很艳丽；他们的咖啡馆、餐饮店，味道也都是以“素”为核心的。他扩张商品的所有种类，万变不离其宗，都是一个风格。
(*无印良品)所以从这点上来看，我们一定要形成自己的逻辑，这一套逻辑体系需要不断的完善与升级，它就会成为企业最大的壁垒。好的产业，好的企业，所有的东西我们都可以学，就像二十年前所有的家具都说要学宜家，为什么到现在都没有一个能成为宜家，因为它的内在逻辑是最核心的竞争壁垒。
还有一个很特别的点是无印良品的书。书可以说是它的连接器，因为书的种类可以延伸每种产品的各个方面，在一定程度上相当于生活方式的启动器。不仅是无印良品，在日本每一家公司，每一个品牌都是把书当做了核心要素。
每一个产业重构的时候，我们都要去思考自己的商业逻辑到底是什么？思考自己做什么和不做什么，比如说图书业，一个是为了挣钱而获取必要的信息，一个是花钱为了兴趣获取必要的信息。一个是放在客厅的，一个是放在货架上的。
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