电商开放平台遭遇流量分配与内部管理难题
而从宏观上看，平台的盈利状况势必存在一个规模的临界点。当越过这个投入产出的临界点后，平台的规模越大，边际效益越低，从而产生越高的收益，并将风险分摊给众多的第三方供应商。
平台的愿景虽然美好，却并不意味着它可以无限扩张。
对此，李钟伟向记者算了一笔账：如果一家B2C网站有1000万的消费者，在新用户的获取上，公司并不会因为扩充了品类而使用户在半年内从1000万变为5000万；这些消费者在众多品类间如何转化，也是有限度的；在客单价方面，假使消费者原先平均每人每次消费300元，现在可能变为500元，这样的增长仍然有限。从这个角度看，平台的边界十分明显。
管控挑战
平台扩张的另一个制约因素，是公司的后台管理能力。不难理解，随着业务的发展，如果内部管理无法跟上品类的扩张，就会出现失控的状况。
就1号店而言，公司对开放平台上的每家供应商都提供了相对“个性化”的服务，有些商家会使用1号店的仓储物流体系，有些则完全由自己发货。以1号店目前的招商速度来看，这意味着大量的后台的协调工作。
在仇文彬看来，如果一家电商从原本相对狭窄的品类转入混合型的经营，还要提供后台供应链服务，所面临的挑战就太大了，“只要牵扯到供应链，里面的水就太深了。”
进一步说，开放战略意味着平台方除了自营品类外，可能还要熟悉其他类型的供应链，因为每个品类都存在选择入库或不入库的商家。但目前，没有一个平台商可以对所有的品类都了如指掌。
于是，1号店与酒仙网相互开放的合作模式，只限于共享用户和流量，后端的仓储物流仍由酒仙网自行完成。1号店采用倒扣流水的方式与酒仙网进行营收分成。同样，此前的4月19日，酒仙网和当当宣布达成战略合作，前者将独家运营当当的酒类频道。用户在当当购买后，数据将直接传输到酒仙网，由酒仙网负责发货、配送和售后管理。
除了供应链管理，如何把握第三方的售后服务，对平台方的品牌影响力也至关重要。徐沪初认为，这其中涵盖两方面的因素：一是准入机制，即是否允许某个第三方供应商进入，进入的难度有多大，标准有多高；二是奖惩措施，通过奖惩规则的设置也能起到一定的管理作用。
而另一个问题是，各个大佬不遗余力地在开放的道路上狂奔，是否会让各家网站的运营和品类逐渐趋同，从而产生资源重复、“千人一面”的现象？
就酒仙网而言，目前公司在各个平台上提供的产品完全相同，但张耿彬称，公司未来不排除对各个网站的产品进行区隔，“比如当当的客户群对价格比较敏感，我们会在当当上推一些专供的主打性价比的产品。”
对于同质化的疑问，祝鹏程的解读是，每家电商起步时的聚焦点不同，譬如1号店起步于快消，当当起步于图书，而京东起步于3C，这决定了各家公司擅长的领域不同，对供应链的管理能力也各有侧重，从而形成差异化的发力点。
这种说法是否准确，还有待时间的验证。仇文彬坦言，眼下电子商务还处于跑马圈地的阶段，除了天猫之外，其他平台相对早期，尚未形成差异化的特色。或者说，这些平台还未拥有属于自身的真正“基因”。但他相信，品类齐全的综合性平台最终可能只会留下一两家，剩下的玩家就不得不去思考如何进行差异化的生存。
这与邵京平的观点相似。在他看来，国内互联网行业的细分领域基本只有第一第二名有生存空间，“第三名以后的企业都会很危险”。
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