城配产业的2.0时代之商流如何促进物流
简单的给大家看一下怡亚通最近10年的财务数据：
2007年，怡亚通上市，当年的营收近18亿人民币、国内业务仅有3亿，主营业务供应链物流与金融服务；
2008年，怡亚通的营收近28亿，有6.2亿属于卖场收入。这也即意味着08年起，怡亚通就在整合商流、物流上有了实质性的进展；
2009年，怡亚通总体营收26亿，卖场收入11亿元；
2010年，怡亚通总体营收60亿，380项目（商流、物流整合）营收31亿，占总体营收比例已经超过50%；
怡亚通内部讲2008-2010年定义为业务尝试与实践阶段。
2011年，怡亚通总体营收70亿，380项目营收48亿，占总体营收比例接近55%；
2012年，怡亚通总体营收75亿，380项目营收49亿，占总体营收比例接近65%；
2013年，怡亚通总体营收145亿，380项目营收97亿，占总体营收比例接近67%；
2014年，怡亚通总体营收336亿，380项目营收200亿，占总体营收比例接近60%；
2015年，怡亚通总体营收400亿，380项目营收254亿，占总体营收比例突破63%；六大物流集散中心，覆盖30个省级区域的250个城市，
2016年，怡亚通总体营收580亿，380项目营收396亿，占总体营收比例突破68%；六大物流集散中心，覆盖30个省级区域的280个城市。
最近10年，中国经济的增长率年均8-9%左右，怡亚通的增长率年均达到56%。（对应于销售额的增长，怡亚通的股价表现，就没有这么抢眼了，从07年收盘价52.52元/股，跌至最近的8块钱左右/股）。
一年分销渠道能做400个亿，背后蕴含了多大的城配物流市场啊？当然，对怡亚通而言，商流还是物流，这是一个问题。
三、平台制：
平台制：卖家商品入库，被卖掉之前的所有权依然归卖家所有，买家买货，就是个商场（平台），靠收点入库费、商品销售点费过日子，这种类型的代表企业，不说哪家，估计谁都知道，此处无话可说，略过……
可能有些读者觉得笔者逻辑思维有点混乱，城配怎么扯到商流B2B平台上去了？所有上面谈到的商流/B2B平台公司，其实都是城配公司/或者都有城配公司业务板块。
不仅如此，大家都把城市配送作为自己的核心能力进行战略性的资源投入，这些商流+物流的公司的组织形式，大概有如下两种：
1、一体化：即一家公司实现B2B平台建设、商品的采购、仓储、订单生产、配送、销售（门店开发）、供应链分析、开加盟店、自营店等，如云蚂蚁、中商惠民等。
云蚂蚁是典型的一体化，内部组织架构非常清晰，职能部门有：商品采购部、仓储部、汽运部、销售部、客服部（总经办、人事行政部、财务部等就不在这里说了），形成一个完整的工厂化体系。
2、上下半身：既成立了商流公司、同时成立城配公司/版块，自己家的城配做的再烂，也必须由自己家来做，如阿里零售通和菜鸟网络的关系；百世店家与百世供应链的关系；京东新通路和京东物流集团的关系。
更主要的一点，这些玩家们的战略思路都是惊人的相似：通过自有商流打底，带动城配（物流），形成有市场竞争力的城市配送体系+网络、进而对外开放、实现城市配送业务模块的公司化运营。
易酒批没有被提及，恰恰也是在这里，因为易酒批虽然和上述公司有些类似，但是易酒批更倾向于一个B2B的贸易型网络公司，不太可能成为一个城配物流公司，所以这里就不在提及了。
如果给本篇做个总结，那就是大势。当B2B平台越来越火热、发展越来越强劲的时候，一般的城配企业，得站好队、顺势而为、做大做强。京东、阿里这样的大腿，抱上自不必说；百世、中商惠民这样的小胳膊，都比联合利华、宝洁、全家的腿粗。
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