快递两大趋势：直营与加盟，看二者如何发展
（2）跨境电商的保税：客户通过电商网站下单之后，与韵达货运有合作关系的海外供货商将货物发送至韵达货运海外仓库，通过航运手段运送至国内之后，先保存在韵达货运国内的保税仓库，在需要时进行海关通关检查，进入本地快件库进行派送服务。
网络中的每一个参与者均追求自身利益最大化，带来全网超高效率与超低成本，虽然加盟模式下快件的揽收、分拨、转运及派送环节是由不同的主体完成，但表面上“各自为政”的状态并没有影响到整个网络的效率。
2015年我国快递最高日处理量突破1.6亿件，按市场份额估算，三通一达的最高日处理快件量约8000万件，平均每家企业2000万件，相比之下，美国快递业的最高日处理量也仅为8000万件左右。这说明了加盟模式的全网运作效率是非常强大的，毫不逊色于美国快递巨头。
加盟制快递得以保证全网效率与成本的最优配置，根本原因在于网络中的每一个参与者均追求自身利益最大化。
这其实来源于一条非常基本的经济学原理。一方面，快递总部的利益与加盟商的根本利益是相一致的，总部与加盟商追求利润最大化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升业务量和收入（例如开拓客户）和控制成本（提高收派环节运作效率）的举措也是有益于总部和整个快递网络的，这是“看不见的手”。
另外一方面，快递总部通过对加盟商强有力的管控调节了两者利益有冲突的部分，这是“看得见的手”。
例如加盟商出于自身利益的最大化可能会降低服务质量，而总部通过严格的考核和淘汰制度约束了加盟商的行为。因此，基于一致的根本利益和总部的约束，网络中的不同主体追求自身利益最大化的行为和决策自然而然带来了全网的超高效率与超低成本。
直营快递的护城河来自于高服务品质的溢价
直营快递的成本无法与互联网模式下的加盟快递相比直营模式下快递企业的收入成本结构以及资本特性与互联网模式下的加盟快递有着本质上的差异，根源在于两者截然不同的运营模式。
在直营模式下，总部控制了全部快递网络，包括干支线运输、中转场和配送网点，因此全网的资产、人员、收入和成本也全部进入了直营快递企业的体系中。
●收入成本结构差异显著
直营模式下，收派件取得的收入、发生的成本，人员福利、购置设备支出等都纳入总部统一结算。顺丰与三通一达在收入、成本结构上的差异很好地说明了这一点。在收入端，直营模式的顺丰能够获得所提供快递服务的全部收入。
相比之下，三通一达总部的收入来源于向加盟商收取的面单收入、中转费以及派送费收入，其实质是快递总部与加盟商共同分享向客户提供快递服务的全部收入。成本端的情况与收入端类似，对于直营模式，整个快递网络的运营成本都要由快递企业承担。
而对于加盟模式，快递企业主要承担干线运输、信息系统所产生的费用以及相应的外包支出（包括支付给加盟商的费用以及支付给承运商的费用）。
●重资产运营对应高资本开支与低ROE
由于整个网络从总部到末端全部自行建设，直营模式快递企业最显著的特点便是重资产运营，主要反映在巨大的资本开支与偏低的净资产收益（ROE）两个方面。
资本性支出方面，为了构建和维护庞大、完善的快递网络，直营制快递在运输设备、信息系统、仓储土地和建筑方面有着持续的高投入。
以顺丰为例，公司2013年-2015年资本性支出分别高达23.82亿元、56.64亿元、54.13亿元，占当期营收的比重则达到了8.70%、14.56%和11.25%。中邮速递（EMS）的数据也说明了同样的情况，公司的资本性支出也一直维持在较高的水平。
美国两大快递巨头FedEx和UPS采用的同样是直营化重资产模式，因此也形成了巨额的资本性支出。
2015年，FedEx和UPS投入网络建设、运力和信息技术的资金分别高达23.79亿美元和43.47亿美元。而且这种规模的投入并非短期现象，最近十年，FedEx每年的资本开支占收入比重高达8%到9%，UPS稍低一些，但占比也在5%到6%左右。
直营快递需提供精确时效产品差异化竞争，一般快递服务较难与加盟制快递抗衡。如果将顺丰与三通一达的快递服务产品进行对比，我们不难发现，顺丰所代表的直营快递不仅在时效性产品方面要明显超过三通一达代表的加盟制快递，也在业务条线的丰富度上遥遥领先。
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