以永辉为例 看生鲜商超如何打造供应链
四是通过技术手段控制渠道内的总库存，精准物流，告诉周转：只有供应商渠道的总成本得以降低，在传统渠道中能赚到钱，标准食品的供应商才有为这一渠道努力的可能。
淘宝冲充斥着假货对于实体店来说是个机会，真正能抓住机会，是供应链更加高效、更值得信赖的商品经营。
对实体店来说，标准食品及工业品的采购可以减少，而把合作机制优化作为主要的供应链打造方向，就像百货的二房东，你只掌控收费，就得给付费方自由。
3、高效管控营运端
此外，让供应商很痛苦的除了与采购签订好的一纸合同，物流链和营运链巨大的协调成本往往也会令供应商苦不堪言。实体店总部与门店隐形争权也会给供应商带来巨大的支出。门店怠工式协作、不专业的操作也会令供应商无言以对。在这一过程供，除了大品牌，供应商总是夹心饼干，不同的系统，类似问题或多或少的存在。
总部规定的新品、陈列、执行的价格、做好的促销规划，门店执行度千差万别，不见得所有的系统都能非常强大。食品更需要从全价值链角度进行管理。
a)营采需要树立良好的营运规则，明晰责任，令行禁止;
b)保障采购的工作规划专业度，这是门店执行力的前提;
c)与供应商约法三章，给予工作协调的唯一对口，不能让供应商投诉无门;
d)关键是建立总部的终端资源管理能力;
e)约定门店营运灵活度的范围;
f)通过系统数据管控诸如陈列、价格、周转、订货量等关键要素。
三、百货供应链
百货有生鲜一样拓展源头缩减供应链成本的空间，也有长保质期的、可设计的特性，因此，快周转的品类成为自有品牌选择的核心。今天，随着电商的发展、小规模生产普遍化，自有品牌、买手制再次成为热词。百货必须用更为急迫的方式实现供应链变革，既要强调生鲜一样的发现能力，也要强调食品一样的去库存能力，否则展厅现象将会越来越明显。
随着新消费人群的崛起，家庭对于百货消费的频率事实上在加快，像家用的很多瓶、罐、盆、坐、睡、洗、洁、护、盛、装等用具，时尚化和更新周期都越来越短，一个杯子用几年的时代渐渐走远。在这样的情况下，超市商品更新速度其实远远慢于专业店，往往只是在走基本款，更多是采购眼光和生活体验的的问题。
综上所说，百货的供应链事实上是一体化运营的问题。
1、把流行百货和风格百货作为主题业务导向
所谓流行，眼光和鉴赏能力非常重要。把握的好，吃饱喝足，把握不好，惨不忍睹。所谓流行，还要承担风险，变化快是突出特征，需要反映机制。所以很多服装直采很难操作，去库存的问题太过痛苦。
2、源头开发时基本选择
过去很多超市尝试过OEM，自有品牌。过去由于缺乏设计能力、品质管控能力、终端消化规模及去库存能力，与品类原有品牌冲突，并且员工也缺乏售卖积极性，很多企业尝试过，但失败了。国内超市行业自有品牌做的好的似乎没几个。目前值得称道的屈臣氏自有品牌货品占整体比例约20%~25%，万宁似乎也有亮点，多数企业并不突出。
正因如此，先要把商品的发现能力放入供应链管理的第一条。但源头开发仍可以作为首要选择，要了解商品的工艺、流程、成本，也可在源头采购的过程中补充专业知识。
随着经济形势的常态低迷，众多源头厂家也迫切希望找到终端出口，采购起订量下降为源头采购提供了很大的空间，一些淘宝村、镇及城市，一些特种产业城市都有很大的源头采购的空间。
3、先从供应商拿货开始
自有品牌是方向，但没有能力，没有人才，还是先别玩。如果真的要找人，比较适合与品类生产厂商找人，要懂得生产、懂得工艺、懂得销售、懂得渠道，但对传统超市来说，暂时还是慎重一些，和供应商一起拿货，改善供应商合作条件，快速的去库存在当前阶段更为适合。
为此，采购需要多关注商品的周转效率，多从流行、风格、功能角度提出单品建议，而联合供应商多从工艺、成本、质感方面进行商品组织。对百货来说顾客的需求往往可能是激发出了的，一个非常个性的用具，可能产生爆品效果，企业供应链，在于有人才有眼光去组织。
总结而言，超市的供应链事实上分三类：
一是超市有能力源头的，如生鲜及百货，靠的是采购人员的专业、激励机制；
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