以永辉为例 看生鲜商超如何打造供应链
四是技术实现延长的保质期。如冰鲜，企业供应链的核心是技术和冷链系统。
从趋势上看，海产品只会越来越稀有。产地越少、生产能力下滑的品种，结合消费趋势判断，企业需要为此建立自身的冷链存储能力。就冰冻海产品来说，封鱼季你有大库放量，对销售明显是一种优势。但此种投入会大些，企业完全可走市场化之路。
这样分类以后，我们可以明显的判断有些商品靠不靠谱，所以许多门店的进口生鲜做的很差，因为本质上，围绕供应链做的保障工作很差，不是陈列不好或员工不努力。
生鲜供应链有激发销售倍增的可能。比如你突然去源头采购了一批质量和鲜度都超好的商品，不排除销售几倍几十倍的往上翻，但要总逮到这样的好事，企业需要灵活的单品操作能力。
要实现生鲜的激发放大价值，变革采购组织，深耕源头还是核心;另一方面，卖的能力也需要进一步进行激发。永辉与农户推进类合伙人制度、为采购提供了股权激励、与员工开展的合伙人制度(灵活确定合伙范围、每月沟通目标责任后实施超额分成)，从价值链角度，是打通了全环节。我们的许多企业，还有很大的空间，要学成永辉，更多要从自身的组织人员配置、人员激励、采卖全链条效率进行设计和积累，定价上，放权民生品，抓住价值品，提供更高品质，可以在经营中实现结构平衡。生鲜，高品质下的性价比是关键，顾客并不完全在乎价格。
2、生鲜的熟类关键是技术控制
这方面没有捷径可走，如要自营，需要踏踏实实的积累和培养人才，像大润发的面包大师傅、面点大师傅，这些人为什么愿意在超市干而不去专业品牌店，待遇足够，激励足够。
但很少有企业愿意这样做，在卖场之中，这些课别相对劳效非常低下，但在生鲜系统中却是结构性的补充作用，今天这种挑战更大，小众风格化的面包、面点和熟食店在社区大量涌现，他们口味独特、包装诱人、环境温馨，顾客对超市单一工业化表现的商品选择必然减少，超市也需要应势而变。我们看到大润发有些门店放大了面食、现制热食、特色联营等内容，保持了现场的加工熟类吸引力。
如果是联营，设计好的激励机制很有必要。很多超市不把联营当人看，一味的强调管理和费用扣收，而忽视了对于商品质量、风格、诱人食欲的现场，让顾客感觉到卖场熟类购买食欲是联营管理的核心要素;因为这类技工很难替代，超市更应该做的是服务。永辉会用类技术合伙的机制操作，无疑会激发工艺人的积极性;只不过这些课别本身需要卖场综合人气的互动，要做好确实需要魄力。
二、食品供应链
就近年超市实际经营的结果，标准食品、百货和家纺应该受到的冲击最大，电商虽然因为假货备受诟病，但实体店并不值得在这一过程中有所庆幸，很多时候顾客已经分好了自己的购物渠道，并且相当多的顾客在乎的是否物有所值。我们可以预判，移动电商并不会因国家工商总局的抽检报告而降低自身的增幅。
让超市食品业绩下滑的，除了电商的便利，更核心的是供应链效率的差异，当广告、促销员、物流费、零售商收费通通叠加在食品单品上时，标准食品的渠道成本必然高居不下，相对专卖店、相对店数，商品价格必然偏高。双十一进行的实体店比价，多少有点呈一时之快的嫌疑，虽然大家面临共同的品质问题。另一方面因中间沟通效率过低，商品从生产到达终端的时间必然较长。从设计、生产的过程，也会在包装时尚度、试销期等方面与电商存在效率差异，多数厂家自己开始电商业务之后，必然对传统渠道依赖度逐步降低。
1、实体零售业需要设计机制，让新品在终端更快的流转
但大多数情况是，供应商很有激情铺放新货，而缺乏热情去移走滞销品，像便秘一样占据货架的无效商品过多，本质是消费者展示效率的低下。更好的展示、更好的价格、更多样的品种、更时尚的包装应当是工业品供应链追求的效果。
2、真正提高渠道效率
一是尽快推动以销售为主要合作方式的供应商激励计划，应将大部分通道费用转化到销售实现和差价收益为主的方式中，打造真正的交易公平;
二是放开供应链信息，让供应商直接连接实体店的终端库存;
三是畅通商品进出机制，大幅降低或放弃新品费，实施滞销品淘汰降低;
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