时间：2016-06-23 09:06:32 点击：次
来源：双壹咨询 作者：苏秦

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与国外相比，我国快递业的集中度明显偏低

2015年，UPS、FedEx、USPS和DHL合计占美国快递市场份额的97%，形成典型寡头垄断格局；2014年，日本三大快递公司大和运输、佐川急便和日本邮政市场份额达91%；欧洲市场由DHL、UPS、FedEx和TNT这4家快递公司垄断，2013年合计占据88%的市场份额，其中龙头企业DHL占41%！相比起国外成熟快递市场，当前中国快递市场前8大快递企业的市场集中度仅为76.7%，明显偏低。

并购整合将是提升行业集中度的不二选择

纵观国外快递行业发展经验，市场集中度的提升无不是伴随着一系列的并购重组。当前我国快递业已经进入资本时代，并购整合将是提升行业集中度的不二之选。对此，快递大佬们早就有清醒的认识，让我们先来回顾下他们都是怎么说的——

德邦董事长崔维星：如果最后只能剩下四家的话，德邦要想在其他占据一席，就意味着“通达”最后只能留下一家或整合成一家。

百世董事长周韶宁：我相信兼并重组案例会越来越多，这将是行业整合的过程和趋势。

申通董事长陈德军：未来几年，将是快递行业融资、兼并、整合的高发期。到时候如果申通收购了别人，说明申通有能力；如果别人收购了申通，说明申通有价值；如果申通既收购不了别人，别人也不收购申通，说明我们离成功还远着呢!

圆通董事长喻渭蛟：对于行业内的兼并收购，将重点考虑具有网络互补性的末端一公里或落地配公司；同行加盟制快递企业网点重合度高，不在收购考虑范围之内。

快递大佬们的言论透露出两个重要信息：

第一，未来要想在快递市场占据一席之地，肯定要靠并购整合；第二，对于已具备国内网络优势的快递企业而言，未来将着重考虑具有业务或资源互补的并购标的。

双壹认为并购整合的大幕在国内可谓是刚刚拉开。但在国际市场上，诸如UPS这样的快递巨头却已经有着几十年的并购整合经验。通过并购整合，实现了一次次的业务版图扩张与转型发展。今天，双壹咨询（微信ID:shuangyizixun）就和大家着重介绍一下美国头号快递巨头UPS宝贵的并购整合经验，以为我国未来快递业的并购整合提供参考经验。

联合包裹服务公司（UPS），1907年成立于美国西雅图，是美国最大的快递承运商与包裹递送公司。UPS早期主要在西雅图开展服务。到1950年代，形成遍布所有西部大城市的服务网络，取得了“公用承运人”的权利，和美国邮政服务展开全面竞争。1988年成立UPS航空，进军航空物流业。1991年总部移至亚特兰大，1999年上市。上市之后，UPS开展了一系列旨在业务延伸及全球扩张方面的兼并收购举措（具体收购情况、目的及效果请参看下表），从而坐稳全球快递老大的头把交椅。

附图 UPS收购历程

资料来源：双壹咨询整理，Mckinsey

从UPS并购整合的路径来看，其在2001-2005年所开展的并购整合，主要是以业务延伸，即开展纵向并购为主；此后至2012年，以全球扩张为主，通过横向并购，扩大基础快递市场版图。

在业务延伸阶段，UPS继续强化其在美国本土市场的领先优势，借助其主营快递业务优势，拓展至产业链上下游，包括货代、线下电商服务、供应链金融等业务板块，突破单一业务发展瓶颈，实现快速业务扩张，从而向物流综合服务提供商迈进。在全球扩张阶段，UPS有选择性地切入欧洲、亚洲以及新兴国家市场，通过并购的方式，消灭当地市场竞争对手，不断提高和巩固市场份额，从而提升其国际市场整体业务收入占比。

在完成一系列并购扩张活动之后，UPS的业务已经从最初的基础快递服务，发展为以快递（包括国内和国际业务）、货运及供应链（包括UPS资本、UPS商店以及货代等）为主营业务，同时在创新服务、咨询等多板块共进的业务版图局面。

附图 UPS业务版图

资料来源：公司官网

截止2015年，UPS已经发展为在超过220个国家与地区开展业务的全能型物流企业，公司总资产达383.1亿美元，市值992.3亿美元；拥有雇员44万人；公司机队自有飞机237架，租赁飞机413架。同年，公司实现营业收入583.6亿美元，同比增长0.2%，净利润48.4亿美元，同比增长60.2%。从各业务板块看，营业收入从高至低依次为美国国内快递、国际快递、供应链和物流板块，分别占总收入的63%、20.8%和16.2%。从营业利润率来看，国际快业务营业利润率最高，为17.6%，其次为国内快递业务及供应链和物流业务。由此可见，美国本土服务是UPS业务的发展基石，国际快递业务对企业的利润贡献最为突出。

附图 UPS收入结构

​资料来源：双壹咨询根据企业财务报表整理

UPS并购整合对中国快递业的启示

1.并购整合是突破常规发展的必然路径

快递行业本身具有显著的规模效应和网络效应，对于通达快递企业而言，其在国内市场已具有相当的规模和网络，但在国际市场上，要想实现规模和网络效应，依靠常规发展方式时间会比较漫长，且存在不确定性，因此在全球市场的突破上，未来必然需要依靠并购整合来推进；对于二三线快递企业而言，当前是其做大网络、做强实力、弥补短板的黄金时间窗口，因此通过并购整合的方式，将帮助其抓住关键发展节点，实现跳跃式发展。

2.围绕主业并购，向横向一体化和纵向一体化拓展

从UPS100多年的发展历史来看，其并购始终围绕着快递主业进行。在横向一体化并购上，其大力推进快递上下游产业链的并购，打通零售运输、印刷、商业服务中心等模块，同时通过海外市场的拓展，实现其国际化发展战略；在纵向一体化并购上，其着力推进货代、快运、供应链、行业解决方案等业务模块，实现多元化的发展战略。

对于国内快递企业而言，虽面对电商件快递市场激烈竞争局面，但也必须抓牢并且做实现有主营业务。在此基础上，双壹判断未来将会有更多的快递企业布局其他业务领域，实现新增盈利点的突破。因此未来更多的快递企业将会将视线投向产业链上下游的市场机会，如仓配、O2O、末端整合等业务板块及其相关标的企业，或者将更多的精力投入到海外市场的发展和开拓上，从而打造更具业务深度和市场广度的快递物流企业。胜出者，将会成为中国快递航母！

3.新市场和新业务的进入，要比想象中的难

虽然UPS通过兼并收购的方式在欧洲、亚洲以及新兴市场消灭了部分竞争对手并获得市场份额，且当前已在220个国家和地区开展了快递业务，但从业务收入占比来看，其美国本土市场业务收入仍为重点，占比达63%；其在国际市场上的快递收入仅为21%，与我们所认为的“国际快递巨头”的形象并不完全相称。由此可以看出，对于国内快递企业而言，国际市场一来还具有较大的拓展空间，二来其拓展的难度可能比我们预想的要大的多。国内企业对此必须要做好充分的思想准备。

结语

并购整合案例向来败多成少，最终能否实现1+1＞2的功效，也取决于诸多因素，如能否与企业发展战略保持一致；企业当前核心业务及核心竞争力是否足够强大；并购以后文化的融合程度等。并购整合这条路对多数企业而言，并不是一条好走的路。但对于有雄心要在国际市场占有一席之地的我国快递企业而言，并购整合又是一条不得不走的路。

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