时间：2016-01-25 13:36:22 点击：次
来源：中国企业家杂志 作者：房煜

条评论打印收藏

2015年，同城配送成为资本追逐的热点，但是在这个需求高度碎片化的市场，始终没有出现三通一达这样的巨头。2014年创业成立的唯捷城配通过摸索认识到，服务比资源更重要。

我离开中远集团开始做城配的时候，选择的是B2B市场。因为我发现城配的痛点在于低水平低效率服务，当然这也是城配市场的现状。

唯捷选择做企业级客户，在这个空间去做供应链的优化，去做运营的提升，我们认为是有机会的。一般特别零散的单子，你去做过度优化，可能对方还不愿意去支付这个溢价，这样一来就麻烦。做企业还是要赚钱的，所以服务有专业需求的客户，价值会得到比较大的回报。

像我们这种小的企业在成长的路上，几乎每天都在变异，时刻都在快速地迭代。自创业以来，唯捷发展至少经历了四个阶段。

第一个阶段，进入市场。早期没有进入市场的时候，我把这个市场的需求分析得头头是道。但进来以后才发现，那些都是伪需求。进入市场后，先弄清楚了我们到底该跟谁做生意，然后就是解决客户分层问题。

第二个阶段是如何把客户服务好的问题。早期客户数量少的时候，比较好弄。但当订单从几十单跳到几百单，再跳到一两千单的时候，这给我们的运营力带来了巨大的挑战。

运营做不好，就会违背唯捷的初衷。我们希望高度满足客户需求，可能很多同城公司把自己作为一个资源平台，但我更愿意唯捷做一个服务平台。

在这种情况下，当时我们有一段时间停止了业务拓展，潜心研究如何服务好现有客户，怎样抓运营当中的几个关键点。

第三个阶段，我们从厦门搬到了上海。当时我们就想有没有机会，去构建一个多点服务体系。在我看来，这是当时城配行业的第二个痛点。早期的时候，城配企业很小，虽然它的体量是快递市场的三倍，事实上城配行业没有出现像三通一达这样的企业。

这个痛点，也是我的客户给我提出来的，他说在福州、汕头有需求，我说我弄不了，客户很失望，说你看上去很专业，为什么弄不了。当时给我很大震动，所以我想我们有没有机会构建全网的服务平台？无论我们的客户是有两个城市，还是有二十个城市，我们都希望能够比较好地满足他。

于是我们2015年3月份把总部从厦门搬到上海，在不同城市复制厦门模式。这一阶段我们大概花了半年多时间，大概在全国十二个城市首批试点，情况还不错。

总体而言，至少在厦门我们实现了从0到1，在上海，我们实现了从1到10，这个还是比较客观的。

现在处于第四个阶段，我们希望在资本的助力之下，能够有效地在某些市场、某些区域去做深度的挖掘，同时会在网络建设方面，力度更高一些，比如在长三角会做品牌深耕。

元旦之前，我还特意到广州去拜访一些餐饮老板，在现有城市里，他有一些门店，也有中央厨房，当他去其它城市做布局的时候，初期的单量无法支撑他去构建一个早期成熟的物流体系的时候，我们的物流价值会非常大，我们可以用低成本帮助他在这个城市实现物流供给。我们帮一些有多点需求的客户做配送，能够有效弥补他们的短板。

做物流总有轻和重之分。在资产这一端，唯捷在相当长一段时间内都会做的比较轻，这是基于两个原因：第一是唯捷作为一个很晚才成立的公司，我们也没有大量资金购置这些东西。第二，其实整个城配里的供给面供大于求。换句话说，即使我有钱来购置资产，这些资产所给我带来的回报恐怕也是低的，是社会层面的一种浪费。

现在中国城配的小货车有超过500万台，我认为少100万台，城市也不受什么影响，那些资产就是冗余资产。所以在资产端，唯捷不会做重，更多会通过整合，优化资源的方式。

但是在另外一端，运营端会做重，会去找客户，找客户需求的痛点，我们会围绕这些痛点做方案，把这些方案做很好的规划实施，这个过程中我们会做的非常重。当然，在这个过程中，我们会把很多运营的东西，运营的效率、安全，对于数据指标的一些采集，会把它镶嵌在我们的系统里，所以唯捷会在系统端，运营端做得很重。我们是轻资产重服务的模式，一个模式如果两端都很轻，是有问题的。

从资本角度看，大家对同城配送从来没有这么乐观过，因为以前同城配送在整个物流体系里是最弱的一环。随着产业发展的程度，资本们看到巨大的市场空间，所以资本希望在同城这个领域投出一个顺丰或者德邦，这个意愿是可以理解的。

这样会让整个市场的竞争更加激烈，因为资本进来以后，原有的产业生态会被破坏，一些企业正常的发展规律会被打破，可能整个成长周期要变得更短，这让同城配送的竞争变得非常激烈。

从现在行业状况来看，一些城配主体都还比较稳定，有两类主体，一类是小车队，一类是小的城配第三方，这些公司有他们的客户，虽然不多，一年营收两三百万，对于他们养家糊口是没有问题的。我认为他们在未来面对的挑战可能更大一些。现在国内的城配公司，包括小车队，大概有将近20万家，再过五年，可能剩下2万家足够了。

第二类，是互联网或者其他跨界过来的朋友，他们可能受滴滴模式的影响，他们做一个资源平台，有无数个车，只要你用车，他就能够满足，这个入口也是对的。

但是考虑到物流市场的非标场景，物流市场的竞争维度要比客流市场更复杂。如果对应滴滴在客流市场，资本投入了100亿找了这个拐点，那么对应的在物流市场，我们可能需要5000亿，需要更大的能量注入才能找到这个拐点。

第三类企业，就像唯捷这种，我们从物流企业出来，我们希望在这个市场里面做一些局部的创新，然后去找这个市场里面的细分，切入中高端市场，可能我们没有互联网公司那么有格局，我们只是想做一个服务平台。唯捷这边是没有标品的，客户需要什么，我们就提供什么服务。我们可能增长速度比较慢，但可能跟客户的黏性会更强一些。我们的丢失率是低于3%的，也就说一年下来，97%的客户都会跟我们续签。

滴滴打车模式对货运行业的影响。分两方面来看，从正面角度看，滴滴打车模式确实有它的价值，它会降低车辆空驶的时间窗口，降低空驶率，提升车辆空闲的利用率。

另一方面，它有很大的难度。首先是场景不同，客流市场非常简单，标准的资源载体，标准的计费，北京和上海不同，但至少北京市内一样，上海和上海的一样。他们的场景标准化非常强。

但是货运就非常难。我们有常温货和冷链货，分重货跟轻货；我们有面包车、金杯车、6米2车等等。任何一个标准的变化，计费的标准就会不同。甚至说，我们同样的车型，都是金杯，但是从A运到B，也不一样，是一次上楼，一次不上楼，这也是不一样的；都要上楼，有没有货梯不一样，要不要开箱也不一样。

所以在整个物流的场景里面，非标准因素太多了，所以这样就会给标准场景的制定带来几何量级的变化。